Patrícia Cardim é a quarta geração de sua família à frente do Centro Universitário Belas Artes, instituição que completa 101 anos em 2026. Para ela, o que faz a gestão familiar funcionar é a “governança raiz”, a qual a CEO da faculdade descreve como a passagem da cultura do local no dia a dia do local.
“A família está aqui quase como um goleiro da cultura, para que o DNA não se perca”, afirma Cardim. “Há um entendimento compartilhado que de qualquer pessoa está aqui de passagem. A Belas Artes está apenas nos seus primeiros 100 anos“.
Para a diretora-executiva, o aumento de oferta do ensino superior no Brasil aconteceu em detrimento da qualidade dos currículos. A perda da tradição, na opinião dela, foi um prejuízo para o mercado. “A Belas Artes mostra que dá ter uma excelência assegurada pela paixão da família e rigor no EBTIDA”, declara, ponderando que a maior parte da concorrência não seguiu o mesmo caminho.
“Não vendemos nossa tese de excelência como commodity. Houve expansão, mas sem qualidade. Essa é a grande dor do ensino superior brasileiro hoje”, declara, defendendo que a ausência de educadores à frente da gestão dos maiores grupos do setor é um problema.
A universidade oferece uma gama de cursos na modalidade EAD (Ensino a Distância), que sofreu alterações do MEC (Ministério da Educação) no ano passado. A herdeira defende a regulamentação do Executivo como uma forma de garantir a qualidade dos cursos do tipo, mas acredita que as mudanças também podem restringir o alcance da educação em algumas regiões.
“O nosso produto digital custa o equivalente ao presencial de outras faculdades”, analisa.
Hoje, o centro universitário conta com 620 colaboradores e o ticket médio mensal dos cursos oferecidos é de R$ 3.800.
Como se define a governança entre a família e a gestão profissional?
Tenho 43 anos e trabalho aqui desde os 15. Meu pai entrou na instituição com 13. Eu chamo o que foi feito de “governança raiz”, diferente daquela governança estruturada que se vê hoje nas empresas familiares, com método e seleção do melhor profissional no mercado. Foi algo muito orgânico: uma passagem de cultura no dia a dia da instituição. Fui exposta a todos os departamentos, essa convivência, o contato diário com o ambiente acadêmico.
Há um entendimento compartilhado: qualquer pessoa que passe aqui está de passagem. A Belas Artes está apenas nos seus primeiros 100 anos. Estamos aqui para proteger a missão desenhada pelo fundador.
O cenário da educação privada no Brasil mudou em relação ao que já foi presenciado pela Belas Artes. Hoje, há empresas com capital aberto na bolsa, uma variedade de cursos e grande escala. Como vocês competem nesse ambiente?
A transição do mercado de educação superior —que estava praticamente todo nas mãos de famílias educadoras e passou a se concentrar nesses grandes grupos de capital aberto— gerou uma mudança brusca na qualidade do ensino no Brasil. Houve expansão, mas sem qualidade. Essa é a grande dor do ensino superior brasileiro hoje.
A Belas Artes se manteve firme como empresa familiar, prezando pela tese de excelência. Temos um EBITDA parametrizado com o dos grandes grupos de capital aberto, mas sem perder a qualidade. O que aconteceu no Brasil é uma tristeza.
Minha principal crítica a essas companhias é a ausência de educadores à frente da gestão. A Belas Artes é bem profissionalizada e conta com bons gestores vindos desse mercado, mas se não houver a proteção da responsabilidade de saber que o que produzimos precisa extrapolar os muros da instituição, a educação se perde.
O mercado de ensino superior brasileiro, no geral, tem competido por mensalidades cada vez mais baixas. A Belas Artes está fora desse ciclo, caminhando em direção contrária. O mercado presencial enxuga 9% ao ano; a faculdade cresce 15% ao ano nesse mesmo segmento.
A Belas Artes começou na pandemia a oferecer cursos EAD, modalidade que tem sofrido pressão regulatória. Como lidam com as mudanças e com a possibilidade de outras alterações no regime?
Tivemos um curso afetado, a Pedagogia, que era 100% online e precisou incorporar encontros presenciais. Dentro da Belas Artes, não sofremos: adaptamos o curso. Em termos de Brasil, há casos como o da Univesp, nossa universidade estadual digital, que atende professores do curso de Pedagogia em regiões ribeirinhas da Amazônia.
Impede-se que muita gente, naquele Brasil distante, faça um curso de Pedagogia de qualidade. Entendo a medida, porque ela não foi feita para universidades como a nossa —foi feita para conter aquela grande massa de ensino superior sem qualidade. O que se vendia era, às vezes, um PowerPoint. Quanto mais o MEC caminha no sentido de conter a ampliação sem qualidade, mas com foco em qualidade, melhor para nós.
Ainda há quem não enxergue os cursos de artes como uma carreira empregável. Como a universidade sustenta um portfólio centrado nas artes diante dessa mentalidade?
Já foi mais difícil explicar para famílias e alunos que esses cursos têm como objetivo formar profissionais para a economia criativa. Nunca quisemos formar alguém apenas pelo hobby. O objetivo da graduação e do bacharelado é formar profissionais para o mercado de economia criativa. E eles estão trabalhando.
No curso de Artes Visuais, que existe há 101 anos e é o maior do Brasil, formamos 30% de artistas, mas os outros 70% vão para o mercado da arte: tornam-se galeristas, trabalham em instituições culturais públicas ou privadas. É um mercado que contrata muito. É o maior curso do Brasil em tamanho e também com maior mensalidade, um paradoxo que mostra que essa não é uma área que será massificada, mas especializada. O que nos falta no Brasil, ao contrário de outros países, é um Ministério da Economia Criativa que nos direcione com dados.
Como a Belas Artes tem trabalhado a inteligência artificial, que está em rota de colisão com uma parte da classe artística, academicamente e como empresa?
Não há uma postura de confronto na Belas Artes. O que observamos é que, com o uso irrestrito de IAs em sala de aula, você permanece tendo alunos excelentes, alunos medianos e alunos abaixo do esperado, aquele percentual clássico, com ou sem a tecnologia. A IA não resolveu isso.
Como vocês enxergam o movimento da IA sobre a produção artística —como representantes da classe artística e como centro de economia criativa? Pode ser uma canibalização ou um motor de criatividade?
Vivemos esse paradoxo dentro das artes. Ainda ensinamos — e sempre vamos ensinar — o aluno a pintar com óleo, aquele hiperrealismo que demanda três meses de trabalho para uma obra. Ensinamos escultura, pintura, todas as artes clássicas, com muita manualidade, daquelas que exigem horas de cadeira para serem dominadas. Somos firmes nisso. Mas o artista que não dominar as IAs da sua área terá dificuldades no mercado. Diria que esse paradoxo é, na verdade, o melhor dos mundos para o artista desta nova fronteira: dominar a manualidade e dominar a IA, integrando as duas de uma forma que ainda estamos começando a ver. Essa é a nova fronteira da arte.
Raio-X
Patrícia Cardim, 43
1982, São Paulo. É formada em Design de Moda no Centro Universitário Belas Artes, o qual comanda desde os 26 anos. Ela representa a quarta geração da família Cardim à frente do instituto educacional. Se dedicou ao desenvolvimento de estratégias de gestão para o ensino superior. Atua também em áreas como design, mídia e arte.
